RFI i RFP to skróty oznaczające kolejno „Request For Information” (zapytanie o informacje) i „Request For Proposal” (zapytanie ofertowe). Są to formy dokumentów, przy użyciu których firmy komunikują się z potencjalnymi dostawcami. Mechanizm wydaje się być prosty – organizacja szuka dostawcy usług, rozsyła do firm zapytanie i w zamian otrzymuje oferty, na podstawie których dokonuje wyboru. Jednak proces tworzenia RFI i RFP bywa trudny i problematyczny, ponieważ im bardziej skomplikowana usługa, której firma poszukuje, tym bardziej skomplikowany dokument. 

Przygotowanie odpowiednich dokumentów bywa problematyczne zarówno dla mniejszych firm, jak i międzynarodowych organizacji. W każdym przypadku punktem wyjścia powinno być pytanie o to, dlaczego organizacja szuka danej usługi. Najczęściej chęć pozyskania dostawcy wynika z zapotrzebowania na kompetencje w dziedzinie, w której firma nie ma doświadczenia. Może być również konsekwencją stosowanych rozwiązań, które nie spełniają oczekiwań albo nie gwarantują spełnienia potrzeb w perspektywie 5 lat. Poszukiwanie usługi wynikać może również z zapotrzebowania na gotowe rozwiązanie albo dążenia do zmniejszenia bądź optymalizacji kosztów. 

Powody, dla których firma decyduje się na zakup określonej usługi, to w dużej mierze założenia, koncepcje i cele firmy. Dokument RFP powinien być analizą drogi, która doprowadzi do ich osiągnięcia. Tymczasem bardzo często opiera się na dwóch błędnych założeniach – domniemaniu zrozumienia problemu przez organizację szukającą usługi oraz domniemaniu zrozumienia potrzeby przez potencjalnego dostawcę. Dlatego też procesy przetargowe często ciągną się miesiącami, a firma poszukująca dostawcy otrzymuje dziesiątki zapytań z prośbą o doprecyzowanie pewnych kwestii. Zdarza się również, że firmy rezygnują z procesu przetargowego z powodu zbyt dużej rozbieżności miedzy oczekiwaniami i przesłanymi propozycjami. Dlatego odpowiednie przygotowanie zapytania przetargowego jest tak ważne i zwiększa szanse na powodzenie całego przedsięwzięcia. 

JAK PRZYGOTOWAĆ PROCES PRZETARGOWY? 

1. USTALENIE RAM CZASOWYCH

Długość procesu – a więc od zidentyfikowania potrzeb do zakończenia wdrażania usługi – może trwać od 4 do 18 miesięcy. Wyznaczenie realnych ram czasowych jest kluczowe zarówno w kontekście możliwości organizacji, jak i dostawców. 

2. ZAANGAŻOWANIE ODPOWIEDNICH OSÓB

Wdrożenie nowej usługi lub zmiana dostawcy zawsze wiąże się z koniecznością włączenia elementów zarządzania zmianą. Warto pamiętać, że pracownicy bezpośrednio odczuwający zmianę będą mieli znacznie mniejsze problemy adaptacyjne jeśli będą przekonani, że na tym skorzystają. Niezwykle ważne jest określenie, czy oczekiwania wszystkich interesariuszy w firmie zostały uzgodnione i pokrywają się z celami projektu oraz czy każdy widzi projekt w ten sam sposób i rozpoznaje płynące z niego korzyści. Nie bez znaczenia pozostaje komunikacja – zwłaszcza jeśli w projekcie nie zostały uwzględnione potrzeby wszystkich stron. 

Z badań przeprowadzonych przez Procurement Diagnostics w 700 organizacjach w Europie wynika, że zdaniem firm różnica pomiędzy potrzebną a posiadaną wiedzą średnio wynosi 14%. Najczęstszym problemem występującym na tym etapie procesu przetargowego jest brak zdefiniowanych w firmie osób odpowiedzialnych za realizację projektu, które będą motorami wdrażania zmian i ambasadorami projektu, wzmacniającymi w organizacji przekaz korzyści. 

3. ZDEFINIOWANIE ZAKRESU USŁUGI

Niezwykle istotną kwestią jest zdefiniowanie szczegółowego zakresu poszukiwanej usługi oraz sprecyzowanie oczekiwań. Definicja zakresu usługi powinna bazować na pracownikach, którzy będą z niej korzystać. Równie istotne jest określenie roli, jaką technologia ma odgrywać w procesie oraz poznanie możliwości potencjalnych dostawców – posiadanych przez nich narzędzi i zasobów. 

Zaangażowanie wszystkich zainteresowanych jest czasochłonne, ale znacznie usprawnia proces RFP oraz wdrażania wybranej usługi. Ponadto różne perspektywy pozwalają na lepsze rozumienie potrzeb biznesu. Ważne jest, aby nowa usługa nie zmieniała tego, co do tej pory działało dobrze, a jedynie była odpowiedzią na obszary wymagające poprawy. Przed wysłaniem RFP należy upewnić się, że oczekiwane rezultaty oraz najważniejsze aspekty zakupu usługi są zrozumiałe. 

4. UZASADNIENIE BIZNESOWE

Dla sprawnego przeprowadzenia postępowania przetargowego niezbędne jest dostarczenie przekonującego i przejrzystego uzasadnienia biznesowego, wytłumaczenie sposobu mierzenia sukcesu oraz przeprowadzenie rzetelnej analizy ryzyka. Ważne jest zarówno podkreślenie ryzyka, które wiąże się z brakiem zmian, jak również dokonanie bilansu korzyści i strat, wskazującego na wartość dodaną oraz przewidywane koszty wdrożenia usługi. Należy także nakreślić długofalowe korzyści wynikające ze zmiany lub wdrożenia nowej usługi. 

5. OCENA MODELU KOMERCYJNEGO

Niezwykle istotne jest zdefiniowanie przejrzystych i obiektywnych wytycznych, na podstawie których oceniani będą dostawcy oraz ich oferty. Muszą one być zrozumiałe zarówno dla organizacji, jak i firm startujących w przetargu. Ważne jest także, aby obrane kryteria odpowiadały potrzebom biznesu. 

6. ZARZĄDZANIE PANELEM DOSTAWCÓW (VENDOR MANAGEMENT)

W zapytaniu ofertowym warto pokreślić gotowość do budowania długofalowych relacji opartych na partnerstwie. Zademonstrowanie partnerskich stosunków na podstawie możliwych do utrzymania warunków współpracy pozwoli zbudować przejrzysty proces zarządzania dostawcami, dający poczucie równego traktowania wszystkich stron. 

7. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Firma przygotowująca się do zakupu usługi powinna być w stanie maksymalnie wykorzystać nowe rozwiązania. Niezbędne jest zaplanowanie wydajnego procesu przepływu informacji. Implementacja usługi powinna przebiegać na podstawie zaprojektowanych procedur, uwzględniających możliwości adaptacyjne poszczególnych działów. Podstawą powinien być zrozumiały proces decyzyjny. Główną ideą zarządzania zmianą jest maksymalizowanie sukcesu wprowadzanych zmian. 

Jeśli RFP dotyczy usługi znacząco ingerującej w życie organizacji, to cały proces warto podzielić na etapy. W pierwszej kolejności należy skupić się na tym, co wymaga natychmiastowej poprawy, a następnie rozszerzać implementację o kolejne elementy. Jeśli jednak charakterystyka zmiany lub organizacji wymusza model „big bang” – a więc wprowadzenia wszystkich zmian w jednym czasie –warto upewnić się, że w firmie istnieje menedżer doświadczony w zarządzaniu zmianą oraz grupa sponsorów w poszczególnych liniach biznesowych. W tej sytuacji niezbędny jest również ustrukturyzowany program zarządzania zmianą. Brak procedur często prowadzi do chaosu przy implementacji, co negatywnie wpływa na koszty i rotację pracowników. 

8. ZWROT Z INWESTYCJI

Zmianom wprowadzanym w organizacjach często towarzyszy powszechne poczucie braku wpływu na usługę już po jej implementacji. Zazwyczaj jest to powiązane z brakiem definicji sukcesu. Nierzadko organizacje nie potrafią odpowiedzieć na pytanie, czy wprowadzenie danej zmiany było dobrą decyzją, a wdrożenie zakończyło się pomyślnie. To kolejny aspekt, na którym należy się skupić. Precyzyjna definicja SLA (umowa dotycząca jakości usług) i stopniowe wprowadzanie usprawnień w niej zapisanych, wymuszają na dostawcach zaprezentowanie ewolucji usługi i procesu ciągłych usprawnień. Istotne dla sprawnej współpracy jest również ustandaryzowanie procesów komunikacji, klarowny podział obowiązków i regularne sesje sprawdzające. 

Odpowiednio przygotowane RFP nie tylko spowoduje, że organizacja otrzyma dokładnie to, czego potrzebuje, ale również przyciągnie do siebie profesjonalnych i najlepiej przygotowanych dostawców, którzy będą chętnie startować w przetargach. W dobie obserwowanej na rynku obfitości dostępnych usług i klientów, dostawcy często dyktują warunki. Warto więc, aby ten proces był pozytywnym doświadczeniem również dla nich.  

Jako firma świadcząca profesjonalne usługi, wiemy jak istotne w powodzeniu procesu jest sprawne i przemyślane postępowanie przetargowe. Sprawdź, w jaki sposób wspieramy firmy w realizacji ich celów biznesowych. Poznaj nasze usługi.

Bartosz Dabkowski

Executive Director w Hays Poland
Profil autora na LinkedIn