Jak wynika z badań Hays Poland, brak możliwości rozwoju stanowi istotny powód rozważania zmiany pracy dla aż 55% pracowników. Temat ten wielokrotnie poruszamy z naszymi klientami analizując to, co ich zdaniem kryje się za taką odpowiedzią. Z jednej strony firmy dostrzegają swoje ograniczenia pod względem dostępności narzędzi rozwojowych. Z drugiej natomiast nie zawsze zgadzają się z taką opinią swoich pracowników. Jak pogodzić obie perspektywy i stworzyć zatrudnionym środowisko umożliwiające i zachęcające do rozwoju?

Kilkakrotnie słyszałam od naszych klientów, że ich oferta rozwojowa jest bogata zarówno pod względem tematycznym, jak i narzędziowym. Z ich perspektywy problem leży często po stronie samych pracowników, którzy nie zawsze są zainteresowani udziałem w proponowanych działaniach rozwojowych.

Czy rozwój to tylko szkolenia?

Wielu menedżerów zespołów HR czy ekspertów odpowiedzialnych za rozwój pracowników w organizacji mierzy się z problemem niskiej frekwencji na szkoleniach. Mimo iż zapisuje się na nie określona grupa ochotników, to ci często na szkoleniu po prostu się nie pojawiają. Z kolei sami uczestnicy, pytani o powody takiego działania, narzekają na duży nakład pracy i absolutny brak czasu na samorozwój. Dla nich udział w dodatkowych formach rozwijania kompetencji, takich jak szkolenia i warsztaty, to dodatkowe godziny pracy.

Jak rozwijać talenty w organizacji?

Czas spędzony w sali szkoleniowej dla wielu oznacza konieczność nadrobienia zaległości z całego dnia – często niestety kosztem czasu na życie prywatne i rodzinne. Zrozumiałe zdaje się więc unikanie przez pracowników sytuacji, które wymagają od nich takiego postępowania. Zwłaszcza, że dla pracowników coraz ważniejsza jest równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, a czas spędzony z rodziną, sport czy relaks na łonie natury są dla nich na wagę złota. Zagadnienie work-life balance nigdy wcześniej nie było tak istotne dla polskich pracowników. Potrzeba ta jest również bardzo mocno komunikowania obecnym i potencjalnym pracodawcom. 

Przed organizacjami stoi zatem coraz większe wyzwanie dotyczące rozwoju swoich pracowników. Kilkudniowe szkolenia, nawet te wyjazdowe lub połączone z integracją, są bowiem rzadziej rozpatrywane w kategorii atrakcji czy nagrody. Pracownicy oczekują o wiele bardziej zindywidualizowanej oferty i nowoczesnego podejścia do nauki. Coraz większym zainteresowaniem cieszą się natomiast indywidualne sesje dopasowane do potrzeb oraz kalendarza danego pracownika.

Czy coaching ma sens?

Formy takie jak coaching czy mentoring zdają się być jak najbardziej zasadne. Oczywiście poziom zaufania wobec formy coachingowej w różnych organizacjach prezentuje się bardzo odmiennie. Wiąże się to z historią korzystania z takich usług w danej firmie i doświadczeniami pracowników z tą formą pracy rozwojowej. Niestety w wielu organizacjach coaching rozwojowy jest nadal mylony z pracą naprawczą czy dyscyplinującą, np. w kontekście braku realizacji celów lub osiągnięcia odpowiednych wyników przez pracownika. Tymczasem profesjonalna sesja coachingowa, najlepiej prowadzona przez zewnętrznych coachów, może pomóc obrać odpowiedni kierunek rozwoju i działania zawodowego, dopasowanego do indywidualnych potrzeb i aspiracji danego pracownika. 

W ramach coachingu bazuje się bowiem przede wszystkim na naturalnych predyspozycjach i potencjale pracownika, a on sam jest głównym kreatorem adekwatnych rozwiązań. Poprzez wsparcie facylitatora jakim jest coach, proces ten nie tylko świetnie motywuje do działania, ale też buduje poczucie sprawczości i odpowiedzialności za siebie i swoje działania.

Na czym polega mentoring?

Inną bardzo popularną formą pracy indywidualnej jest wsparcie mentora. Coraz popularniejsze stają się programy mentorignowe w organizacjach, ale też zewnętrzne inicjatywy, zrzeszające przedstawicieli różnych firm. Mentor najczęściej jest wybierany spośród pracowników najbardziej doświadczonych w ramach określonego procesu – co jednak nie musi być tożsame z posiadaniem długiego stażu pracy w danej firmie. Dzięki współpracy z mentorem, pracownicy mogą skuteczniej i sprawniej mierzyć się z codziennymi wyzwaniami, ponieważ poszukując najlepszych ścieżek dla siebie pracują na konkretnych przykładach z bogatego życia zawodowego mentora.

Wiedza o procesie, zadaniach, i obszarze biznesowym, którą dysponuje mentor, często jest o wiele cenniejsza dla pracowników niż udział w teoretycznym webinarze czy szkoleniu. Pracownicy często wspominają, iż rozwiązania wypracowane wspólnie z mentorem i cenne wskazówki, nie byłyby dla nich dostępne innymi sposobami. Programy mentoringowe mają też duży wpływ na samych mentorów – rozwijają ich umiejętności dzielenia się wiedzą, co jest bardzo przydatne np. w zarządzaniu projektami czy zespołami. Budowana w ten sposób kultura wymiany wiedzy i doświadczeń sprzyja lepszej integracji zespołu oraz zachowaniu know-how w strukturze firmy, nawet w przypadku odejścia ważnych ekspertów.

Wpływ technologii na strategię rozwoju

Oczywiście niezmiennie bardzo ważne są technologie, które sprzyjają szybkiemu i elastycznemu przekazywaniu wiedzy w organizacjach. Jak wynika z ostatniego raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2019 – narzędzia mobilne i rozwiązania dostępne w chmurze to zdecydowanie zauważalny trend również w działaniach zespołów odpowiedzialnych za rozwój pracowników. Wszystkie tego typu narzędzia mają przede wszystkim zwiększać dostępność wiedzy, ale też umożliwiać elastyczne z nich korzystanie, np. w momencie dogodnym dla samych użytkowników.

Z naszych obserwacji i rozmów zarówno z pracownikami, jak i zespołami HR wynika, że przyszłość to przede wszystkim rozwój przez praktykę – podczas działania, w trakcie pracy. Krótkie i adekwatne do danej potrzeby formy współpracy, zespoły projektowe skupione wokół rozwijania konkretnych kompetencji czy też symulacje konkretnych sytuacji biznesowych – to właśnie obszary, które warto rozwijać i wdrażać, aby udoskonalać narzędzia rozwojowe w organizacjach. To jednak wymaga bardzo bliskiej merytorycznej współpracy pomiędzy zespołami HR i rozwojowymi, a samym biznesem. Wspólne zaangażowanie obu stron pozwoli bowiem wprowadzić efektywne i praktyczne dla samych uczestników formy rozwoju.

Agnieszka Czarnecka

Head of HR Consultancy w Hays Poland
Profil autora na LinkedIn