Mówiąc o różnorodności w miejscu pracy, zwykle na myśl przychodzą jej najbardziej oczywiste aspekty, takie jak pochodzenie etniczne, wiek czy płeć pracowników. Rzadziej natomiast bierzemy pod uwagę indywidualne potrzeby, związane z osobowością, stylem komunikacji czy doświadczeniami. I choć z jednej strony w firmach coraz częściej poruszany jest wątek różnorodności, to z drugiej – zespoły nadal budowane są wokół wartości, które mają być spójne dla wszystkich zatrudnionych. Jak zatem pogodzić różnorodność ze wspólnymi wartościami?

Zastanawiając się nad tym, co różnorodność oznacza w kontekście strategii zatrudnienia i budowania przewagi konkurencyjnej firmy, należy przede wszystkim spojrzeć na nią nie tyle przez pryzmat różnic metrykalnych między pracownikami, co zauważyć wynikającą z wielu czynników odmienność doświadczeń i cech pracowników. Te bowiem mogą przełożyć się na wymierne korzyści i realizację celów biznesowych. Dlaczego? Ponieważ różnorodność to m.in. większa innowacyjność. Kiedy nad projektem pracują osoby o różnorodnych doświadczeniach i podejściach, zaproponowane rozwiązania są zwykle bardziej kompleksowe bądź niestandardowe. Różnorodność oznacza także większą pulę potencjalnych pracowników dla firmy. Same plusy? Tak, choć zbudowanie polityki różnorodności w organizacji to trudne zadanie – skomplikowany projekt wymagający uwzględnienia potrzeb wszystkich grup pracowników. Dobry początek to przyjrzenie się aspektom dotyczącym wszystkich zatrudnionych.

Dlaczego warto korzystać z potencjału pracowników w wieku 50+? Przeczytaj artykuł.

Od czego zacząć budowanie polityki różnorodności?

Budowanie polityki różnorodności w organizacji warto zacząć od podstaw – od uświadomienia kadrze menedżerskiej, że każdego pracownika należy traktować indywidualnie i unikać kierowania się stereotypami. Ważne jest przy tym zauważanie jak bardzo nasze własne działania są podyktowane wcześniejszymi doświadczeniami.

Równie dużo uwagi powinniśmy poświęcić pracownikom. Zanim stworzymy dumnie brzmiące zapisy o promowaniu różnorodności, warto przeprowadzić z zatrudnionymi warsztaty dotyczące komunikacji bądź preferencji zawodowych. Dzięki temu wszyscy lepiej zrozumieją ideę różnorodności i zauważą związane z nią korzyści. Zdarza się bowiem, że podczas warsztatów osoba postrzegana wcześniej jako kwestionująca zasadność wszystkich rozwiązań i pomysłów, zostaje dostrzeżona jako ekspert w zakresie zarządzania ryzykiem. Dla takiego pracownika jest to z kolei szansa nauczenia się, jak komunikować swoje wątpliwości, aby zwiększyć skuteczność przekazu i trafić do osób, które nie dostrzegają potencjalnego ryzyka. Te z pozoru drobne zmiany to już element wdrożenia polityki różnorodności. W niektórych firmach są nawet wystarczające do efektywnego działania i promowania wzajemnego szacunku. W innych należy pójść o krok dalej i opracować zasady polityki różnorodności i jej wdrożenia.

Dobrowolność i transparentność

Pierwotnym powodem wprowadzania polityki różnorodności w organizacjach były zagrożenia związane z wielkością kar, które w wyniku postępowań sądowych musiały zapłacić największe amerykańskie firmy w latach dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych. Wysokie koszty sądowe sprawiły, że polityka różnorodności stała się elementem zarządzania ryzykiem finansowym. Często działania w tym obszarze ograniczały się jednak do obowiązkowych treningów wrażliwości i procedur zgłaszania incydentów o charakterze dyskryminacyjnym. Późniejsze badania wykazały jednak, że takie działania w rzeczywistości miały negatywny wpływ na różnorodność w firmach. Po pierwsze obowiązkowe szkolenia często były połączone z komunikatem „jeśli będziesz dyskryminować, to firma zapłaci wysokie kary”. Okazało się też, że ludzie bardzo szybko uczyli się właściwych odpowiedzi na pytania dyskryminacyjne, a po uzupełnieniu testów szybko o nich zapominali.

Przeczytaj artykuł o sile różnorodności oraz krzywdzących stereotypach na temat kobiet i mężczyzn w biznesie.

Zupełnie inny efekt miały szkolenia dobrowolne. Podejmując samodzielną decyzję o udziale w szkoleniu – tak samo jak decyzję o zatrudnieniu w danej firmie – pracownicy mocniej wierzą w sens działania i chętniej przyjmują otwartą postawę. Promując różnorodność warto więc dawać pracownikom i kandydatom wybór, czy chcą pracować w organizacji, której wartością jest różnorodność, a przy tym zachować całkowitą transparentność.

Mądre wykorzystanie wskaźników

Kolejną istotną kwestią polityki różnorodności jest odpowiednie wykorzystanie testów wiedzy i umiejętności w organizacji. Okazuje się bowiem, że pomimo dobrych intencji, w praktyce nie wpływają one na zwiększenie różnorodności w organizacji. Wykorzystanie testów powinno wspierać menedżera w podjęciu decyzji, a nie wymuszać na nim określony wybór. W przeciwnym razie – gdy głównym kryterium wyboru kandydata lub awansu pracownika staje się konieczność osiągnięcia określonych wskaźników – proces ten jest lekceważony i pomijany. Co więcej, menedżer może znaleźć się w sytuacji, kiedy nie może zatrudnić najbardziej dopasowanego kandydata, ponieważ w przeprowadzonych testach jego kompetencje społeczne nie zostały ocenione wystarczająco dobrze.

Problematyczną kwestią bywa też stosowanie wskaźników precyzujących, jaki odsetek zatrudnionych w firmie lub na danych stanowiskach powinny stanowić osoby o określonych cechach, np. pochodzeniu lub płci. Parytety i systemy kwotowe często odbierają menedżerom realną możliwość podjęcia rozsądnej decyzji w procesie rekrutacyjnym. Wybór pracownika opiera się bowiem na algorytmie wskazującym pożądane cechy, które często nie zaliczają się do wiedzy czy kompetencji. Stąd też budując politykę różnorodności nie można zapomnieć o jej ludzkim wymiarze. Różnorodność w firmie nie może sprowadzać się wyłącznie do szeregu obowiązujących procesów i obostrzeń. Może to doprowadzić do niekorzystnej sytuacji, w której najlepiej przygotowani do pełnienia danej funkcji kandydaci odrzucani będą ze względu na niespełnienie warunków podyktowanych polityką różnorodności. To z kolei prosta droga do dyskryminacji, lecz przedstawicieli pewnej większości.

Działające procedury zgłaszania dyskryminacji

Obok polityki różnorodności coraz więcej firm posiada także procedury zgłaszania incydentów o charakterze dyskryminacyjnym. I choć z jednej strony to bardzo pozytywny sygnał, to z drugiej – może spowodować, że incydenty nie będą zgłaszane przez pracowników. Dlaczego? Ponieważ niektóre organizacje stawiają sobie za cel jak najmniejszą liczbę zgłoszeń, w związku z czym osoby informujące o niepokojących zdarzeniach odczuwają negatywne konsekwencje ze strony swojego menedżera. Jednocześnie menedżer, który zachowuje się niestosownie, bądź podejmuje decyzje o charakterze dyskryminacyjnym, nie odczuwa żadnych skutków swoich działań. Często też okazuje się, że telefony zaufania dla pracowników, bądź inne ścieżki zgłaszania incydentów mają charakter fasadowy, a zarząd mocno wierzy, że skoro nie ma zgłoszeń, a jest określona procedura, to wszystko jest w porządku. Nic bardziej mylnego. Wszelkie procedury związane z dyskryminacją w organizacji powinny być prawdziwe, wiążące, a także dostępne i bezpieczne dla wszystkich pracowników.

Różnorodność to rozwój

Po sprawdzeniu, jakie działania sprawdzają się w organizacji, warto przełożyć różnorodność na rozwój. W jaki sposób? Po pierwsze – zaangażować menedżerów w działania, w które uwierzą. Może to być mentoring albo wsparcie organizacji działających na rzecz grup dyskryminowanych bądź mniejszościowych. Takie działanie sprzyja uczeniu się uważności i wrażliwości na drugiego człowieka, a jednocześnie rozwija postawę odpowiedzialności społecznej, która z czasem może przenieść się na grunt organizacji. Po drugie – zachęcić pracowników do wspólnego działania. Mając w firmie do czynienia z mocno zróżnicowanymi grupami, warto zainicjować ich wspólne działania, np. w ramach zespołów projektowych czy też działań charytatywnych. Częstszy kontakt pozytywnie wpływa na poznanie i zrozumienie innych. Idąc tym tropem dobrze jest więc organizować cykliczne warsztaty dla pracowników, tworzyć okazje do spotkań i zapewnić nowym pracownikom wdrożenie obejmujące współpracę z różnymi działami.

Budując politykę różnorodności, pamiętajmy przede wszystkim o tym, aby była ona spójna i niosła za sobą korzyści dla pracowników oraz biznesu. Jednocześnie twórzmy pracownikom możliwości i przestrzeń do wzajemnego poznania, unikając narzucania im surowych zasad i norm dotyczących różnorodności. Kluczowe jest przy tym, aby na pierwszym planie polityki różnorodności był człowiek i jego poczucie odpowiedzialności, a nie proces, system czy skomplikowana procedura, która z tej odpowiedzialności zwalnia.

Autor: Jadwiga Miśtak, HRC Manager w Hays Poland