Według badań Hays, 40% pracowników uważa, że obecny pracodawca nie zapewnia im możliwości rozwoju. Jednocześnie dla ponad połowy specjalistów i menedżerów brak szansy na pozyskanie nowych kompetencji i doświadczeń jest argumentem za zmianą miejsca zatrudnienia. Dla pracodawców to jasna informacja, iż znaczny odsetek zatrudnionych stanowią pracownicy z potencjałem, którzy chcą się rozwijać i poszukują nowych wyzwań. 

W rzeczywistości wiele organizacji nie jest w stanie zapewnić pracownikom wystarczająco rozbudowanej i ambitnej ścieżki kariery. Może to wynikać chociażby ze zbyt płaskiej struktury firmy. Z tego powodu coraz więcej organizacji skupia się na tworzeniu programów talentowych, inwestując w kompetencje oraz umiejętności swoich pracowników, tym samym pokazując, że chcą i potrafią wychodzić naprzeciw ich oczekiwaniom.

Już kilka lat temu na rynku pojawiły się głosy mówiące o tym, że programy rozwojowe należą do przeszłości. Z perspektywy czasu możemy stwierdzić, iż był to przedwczesny wyrok. Obecnie programy talentowe zyskują na popularności, lecz w nowej, szytej na miarę formule. W obliczu wyzwań związanych z pozyskiwaniem i zatrzymywaniem kluczowych pracowników w organizacjach, programy talentowe są narzędziem służącym m.in. zwiększaniu lojalności pracowników. Takie działania wspierają budowanie partnerskich relacji pracowników z pracodawcą i dowodzą, że firma chce inwestować w rozwój pracowników oraz docenia tych, którzy pozytywnie wyróżniają się na tle ogółu zatrudnionych.

Aby program talentowy mógł odnieść sukces, niezwykle istotne jest jego odpowiednie przygotowanie, wdrożenie oraz komunikacja. Nawet w najbardziej rozwiniętych i nowoczesnych organizacjach możliwe jest stworzenie programu, udział w którym będzie wyróżnieniem, a kolejne edycje będą przyciągały kolejnych chętnych. 

DEFINIOWANIE TALENTÓW

Selekcja kandydatów do programu talentowego powinna opierać się na jasnych kryteriach wyboru uczestników. Organizacje często decydują się na kilkuetapowy proces, który pozwala zadbać o dwa ważne elementy: możliwie najbardziej obiektywny sposób doboru uczestników, bazujący na kilku wskaźnikach, oraz weryfikację poziomu zaangażowania potencjalnych uczestników. Zdarza się, że kandydaci sami wycofują się z procesu kwalifikacyjnego, gdy na tym etapie uświadomią sobie, że program talentowy to nie tylko możliwości rozwoju, ale również dodatkowe obowiązki i poświęcony czas.

Możliwość udziału w rekrutacji do programu talentowego powinna być uzależniona od spełnienia jasno określonych wymogów, najczęściej związanych z realizacją celów wyznaczonych na danym stanowisku. Warunkiem ubiegania się o miejsce w programie może również być odbycie rozmowy z przedstawicielami zespołu HR, sesji Assessment Centrelub przygotowanie propozycji nowej inicjatywy do wdrożenia w organizacji i zaprezentowanie jej przed zarządem. Wszystko zależy od tego, jak wiele jest zgłoszeń i jak bardzo organizacja chce zawęzić grupę uczestników.

Mając na uwadze zachowanie prestiżowego charakteru programu, warto żeby finalna liczba uczestników wyniosła nie więcej niż kilka procent wszystkich pracowników organizacji. Ważne jest również, aby nie zapominać o osobach, które nie zostały zakwalifikowane do programu – powinny one dostać pełną informację zwrotną wraz z uzasadnieniem decyzji i wskazaniem, jakie obszary należy rozwinąć, aby mieć szansę udziału w kolejnej edycji programu. Niestety ten element często jest pomijany. Tymczasem udzielenie informacji zwrotnej – podobnie jak w procesach rekrutacyjnych – stanowi jeden z kluczowych elementów budujących percepcję programu wśród ogółu zatrudnionych. 

FORMA I ZAKRES PROGRAMU

Programy talentowe mogą gromadzić utalentowanych pracowników, reprezentujących różne linie biznesowe i pełniący różnorodne funkcje, lub dedykowane konkretnym obszarom działalności firmy, np. siły sprzedaży. Decyzja o formie i zakresie programu powinna z wyprzedzeniem zostać podjęta przez zespół HR i zarząd firmy. Warto również zastanowić się, jakie efekty ma przynieść organizacja programu i ustalić, czy jego celem jest np. przygotowanie pracowników do objęcia pierwszej roli liderskiej lub eksperckiej, zdobycie nowych kompetencji czy stworzenie i wdrożenie przez talenty określonych inicjatyw w organizacji. 

Coraz częściej pracownicy włączeni do programu talentowego samodzielnie wybierają, co jest dla nich ważne i w jakich obszarach chcą się rozwijać. Oczywiście wszystko musi być uzasadnione potrzebą biznesową, natomiast wychodzenie poza zakres kompetencji standardowych dla pełnionej funkcji bardzo często przynosi obopólne korzyści. Jest to najlepsze rozwiązanie dla rozwoju wyspecjalizowanych pracowników, którzy dzięki uczestnictwu w programie zyskają na tyle szeroką wiedzę i umiejętności, aby być w stanie swobodnie funkcjonować na różnych stanowiskach. Takie role już teraz są dość popularne w branży produkcyjnej, natomiast zaczynają coraz częściej pojawiać się również w innych sektorach. Jest to przede wszystkim odpowiedź na wyzwania związane m.in. z sukcesją wiedzy w organizacji. 

CO W PROGRAMIE TALENTOWYM?

Dobrze przygotowany plan działań w ramach programu talentowego, powinien obejmować dopasowane do potrzeb uczestników warsztaty i szkolenia. Nie możemy również zapomnieć o kwestiach organizacyjnych. Wszystkie działania powinny zostać uwzględnione w przygotowywanym harmonogramie, ale jednocześnie elastycznie zmieniać się wraz z potrzebami uczestników. 

Najciekawsze programy to te, w których na bieżąco monitoruje się poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników. Umożliwia to szybką reakcję w przypadku konieczności zmiany wcześniej ustalonych działań. Program talentowy musi być motywujący dla pracownika, zwłaszcza gdy wiąże się z dodatkowym nakładem pracy obok dotychczasowo realizowanych zadań. 

Pamiętajmy, że w momencie zakończenia edycji programu talentowego, wszyscy interesariusze – uczestnicy, ich przełożeni i współpracownicy, dział HR oraz zarząd – powinni dostrzegać związane z nim korzyści. Po zakończonym procesie, warto zaplanować czas na podsumowanie programu i zebranie wniosków od każdej ze wspomnianych grup.

Aleksandra Prokop, Senior HR Consultant, Hays Poland