Umiejętność budowania relacji w programie talentowym

W sytuacji, gdy na rynku pracy brakuje specjalistów z określonymi kwalifikacjami, firmy mierzą się z coraz większymi wyzwaniami rekrutacyjnymi i podwyższoną rotacją. Rozwiązania tego problemu wielu pracodawców upatruje w koncentracji na rozwoju pracowników i tworzeniu programów talentowych, pozwalających m.in. na pozyskiwanie nowych kompetencji. Jedną z nich jest umiejętność budowania relacji. Pytanie jednak jak wspierać pracowników w tym zakresie?

Programy talentowe są jedną z odpowiedzi na rosnący problem luki kompetencyjnej, z którą mierzy się coraz więcej organizacji. Zdecydowaną zaletą takich rozwiązań jest umożliwienie i ułatwienie pracowniom szybkiego rozwoju zawodowego. W ramach programu uczestnicy realizują zadania wymagające m.in. budowania partnerskich relacji z interesariuszami wewnątrz firmy – osobami zajmującymi stanowiska w różnych działach i na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej.

Dla wielu osób nawiązywanie takich relacji stanowi jednak ogromne wyzwanie, ponieważ wymaga posiadania różnorodnych, wysoce rozwiniętych kompetencji miękkich. Konieczność przekroczenia granicy własnego komfortu powoduje, że jest to stresujący etap rozwoju. Rolą pracodawcy jest pomoc i okazanie zaufania, że umiejętność budowania relacji przez pracownika wpłynie pozytywnie zarówno na jego indywidualny sukces, jak i na całą organizację. Niezwykle ważne jest jednak przemyślenie kilku elementów programu talentowego i wymiaru wsparcia, jakie będzie potrzebne uczestnikom. 

Jak rozwijać umiejętność budowania relacji wśród pracowników?

1. Wybór uczestników

Już na etapie wyboru uczestników programu talentowego warto przyjrzeć się ich umiejętnościom i preferencjom związanym z budowaniem relacji oraz sprawdzić, czy są one spójne z praktykami obowiązującymi w organizacji. Dzięki temu już na początku programu można oszacować jakiego wsparcia będą potrzebować poszczególni pracownicy. Pamiętajmy też, aby nie dyskwalifikować osób, które rozwijają relacje w sposób odbiegający od oczekiwań organizacji. Należy to potraktować wyłącznie jako obszar do dalszego rozwoju.

2. Pierwszy komunikat

Pierwszym wyzwaniem związanym z rozwijaniem relacji jest kontynuowanie współpracy z pozostałymi członkami zespołu, w którym funkcjonuje pracownik wybrany do programu talentowego. Często spotyka się z brakiem zrozumienia ze strony współpracowników. Zdarzają się wątpliwości wobec zasadności wyboru, a także obawy związane z realizacją dotychczasowych zadań w zespole i przyszłą rolą uczestnika programu.

Mając na uwadze indywidualny rozwój pracownika biorącego udział w programie, warto pamiętać o zapewnieniu mu przestrzeni do opisania sposobu, w jaki udział w programie wpłynie na jego zaangażowanie w pracę zespołu. W tym kontekście pomocny może się okazać język korzyści. Na poziomie ogólnofirmowym skutecznym wsparciem dla uczestników programu talentowego będzie przede wszystkim klarowna i rzeczowa komunikacja. W ten sposób wykluczamy lub ograniczamy większość obaw, które mogą mieć współpracownicy lub przełożeni uczestników.

3. Nowy zespół

Uczestnicy programów talentowych często funkcjonują w dwóch zespołach – macierzystym, w którym do tej pory wykonywali swoje obowiązki, oraz tymczasowym, złożonym z pracowników o najwyższym potencjalne. Grupy talentowe zwykle przechodzą przez klasyczny proces grupowy, dlatego warto zadbać o uświadomienie faz tego procesu oraz ról zespołowych. Pamiętajmy, że zespół złożony z uczestników programu wspólnie realizuje projekty, napotyka na liczne wyzwania i trudne sytuacje, przy czym nie ma jednego szefa, który wyznacza cele i prowadzi mediacje. Dlatego na początkowym etapie programu talentowego ważna jest praca nad samoświadomością uczestników, która owocuje efektywniejszym budowaniem relacji pomiędzy nimi.

4. Współpraca na wysokim szczeblu

Program talentowy dla wielu uczestników stanowi okazję do pierwszej współpracy z członkami zarządu lub kluczowymi menedżerami w firmie. Dla niektórych będzie to komfortowa i nobilitująca sytuacja, dla innych źródło tremy i wielu obaw. Warto zadbać, aby pierwsze doświadczenia współpracy z zarządem miały charakter procesowy, gdzie z każdym kolejnym zadaniem odpowiedzialność i samodzielność jest większa. W praktyce, spróbujmy najpierw zaprosić uczestników do udziału w spotkaniach w charakterze obserwatora lub uczestnika dyskusji, a później np. w roli prezentera. Taka strategia pomaga wyeliminować stres oraz przygotować pracowników do stworzenia prezentacji dostosowanych do stylu pracy zarządu. Dodatkowo, na etapie przedstawiania konkretnych rozwiązań przez uczestników programu talentowego dyskusja ma bardziej partnerski charakter. Zarząd otrzymuje komunikaty spójne ze swoimi preferencjami, a pracownik ma świadomość, w jakich warunkach będzie działać.

5. Wspólny sukces

W ramach programów rozwojowych pracownicy najczęściej uczą się prezentować, negocjować i wpływać na decyzje innych. Jednak zanim zajmiemy się rozwojem tych kompetencji, warto popracować nad umiejętnością aktywnego słuchania. Osoby biorące udział w programach talentowych powinny dokładnie rozumieć przekaz swojego rozmówcy i umieć ocenić, co poszczególne komunikaty oznaczają. Jest to szczególnie ważne w kontekście programów talentowych, ponieważ w ich trakcie pracownicy najintensywniej uczą się poznawania i odpowiadania na potrzeby biznesowe. Jest to również czas, w którym utalentowani pracownicy dostrzegają zdecydowanie więcej niż dotychczas. Stąd też konieczne jest wyposażenie ich w narzędzia pozwalające udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej, radzić sobie z próbami wywarcia wpływu i budować autorytet. Ważne jest również przygotowanie do przyjmowania krytyki – w tym niekoniecznie konstruktywnej. Rozwijanie tych wszystkich umiejętności pozawala na budowanie relacji w oparciu o obopólne poczucie satysfakcji.

Kluczem do budowania relacji jest skuteczna komunikacja, asertywność i unikanie manipulacji. Istotne jest też stwarzanie warunków do partnerstwa – zarówno ze strony uczestnika programu talentowego, jak również inicjatorów projektu.

Autor: Jadwiga Miśtak, HRC Manager w Hays Poland